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[ghdhair100]

当我再次拜读杰克韦尔奇的《赢》时，不由自主的陷进去了，钦佩的是书中对于我们在选人或招聘时的方法，值得深思和借鉴，很有指导意义。
找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性， 首先，在考虑某人有没有应聘资格之前，你需要让他通过三个严格的考验。
第一种考验：正直。 具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以及公司的制度―既包括书面的规定，也包括法规的精神―而且自觉遵守。他们尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利,[link widoczny dla zalogowanych]。 那么你怎样考验一个人是否正直呢？如果应试者来自你的公司内部，那就相当容易。你曾在工作中看见过他的实际表现，或者知道该找什么人去了解。如果是从公司以外来的，那就需要参考他们的名声，以及别人的推荐。但那些材料不是万能的，你还必须依赖自己的直觉：这个人看上去诚实吗？她愿意公开承认自己的错误吗？他在谈论自己的生活时，是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度？
第二种考验：智慧。是指他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。 有时，我们会把智慧和学历混淆起来。要强调的是，应试者的教育程度只说明了一部分问题，尤其在智慧方面。
第三关是成熟。 顺便提一句，任何年龄的人，都可能很成熟，也有可能还不够成熟。但无论怎么说，都有些可以标志一个人是否长大的特征：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。 实际上，成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己！ 与正直的品行一样，我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此，你需要参考推荐材料、名声，以及最主要的―你的直觉。
所谓“4E（和1P）计划”。这套办法被杰克韦尔奇先生和他的团队使用过许多年，以其所包含的 4 个特征来命名。巧合的是，这几个特征的英文名都以“E”开头，另外还有一个特征以“P”开头。
第一个“E”是积极向上的活力（Energy）。 它就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作。 他们也热爱享受。总之，充满活力的人热爱生活。
第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）。 这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务―并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。这个世界充满灰色的气氛。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够―也愿意―无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。 在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。
第四个“E”就是执行力（ Execute ）即落实 工作任务的能力。执行力似乎是显而易见的事情，但是好些年以来，我们在只关注到了前三个“E”。我们以为，具备前三个“ E ”的人就已经不错了，并把这些人都归为“很有潜力”的类型。然而，等这些人走上了管理岗位后结论就出来了，工作业绩很是糟糕。由此可见，你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
如果某位应试者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P” 即：激情（ Passion ）。 所谓激情，是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人―发自内心地在乎―同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。 有趣的一点是，那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。他们的血管奔流着旺盛的生命力。
现实中，我们会常常遇到有关招聘的面试评估和其它问题：
1、永远不要完全依赖一次面试！不管你的时间有多紧迫，或者不管某个应试者的表现有多么积极，你都应该多安排几名公司的人与每一位候选人做多次接触。随着时间的推移，你会发现在自己的组织中某些人具有识别明星和假货的特殊才能，那么招聘时就要更多地依赖他们,[link widoczny dla zalogowanych]。不论是应试者的一次握手、一个微笑，还是关于自己家庭的一段谈话，求职者的情况都可能会一目了然地展现在我们的面前。在面试过程中，轮到你提问的时候，你可以试着夸大招聘职位的挑战性，把它描述成最糟糕的情况,艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后，看看这个应试者是否不停地说：“是的，是的，没有问题！”如果这样，那么这个应试者恐怕没有其他更多的选择，你可能是他被雇用的惟一希望。 如果这位应试者开始以尖锐的问题向你反问，例如“你指望在多短的时间内必须完成任务”，或者“我有充足的人员来展开工作吗”,Chi Flat Iron Online，那就要提高注意了。如果应试者向你提出有关公司价值观的问题，则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时，优秀的应试者会激动起来，表现出很强的好奇心和坚定的自信，而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。
2、在谈话结束后，不要只看应试者给你的个人资料。你需要给了解应试者背景的人打电话。
3、如果只需要招聘有技术专长的人，对方是否具备 4 个“E”的品质重要吗？ 显而易见，如果能找到一个既是技术明星，又能具备 4 个“E”的品质的人，那将是非常令人开心的！但如果你只是迫切地需要得到某种专业人士，那么他只需要具备部分的品质就足够了，这包括活力、激情，不用说还有出色的智慧、漂亮的履历，以及正直的品格，其实这也是招聘任何人都必须考虑的要素。
4、如果有人不具备上述的一个或者两个“E”，那该怎么办？是否可以通过培训来弥补这些缺陷？ 在招聘管理职位的时候，所有的候选人至少应该具备前两个“E”，即积极向上的活力和激励别人的能力。它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。坦白地说，在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。另一方面，决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。（完）（转自51jobHRblog）
Many years ago there lived an Emperor who was so exceedingly fond of fine new clothes that he spent vast sums of money on dress. To him clothes meant more than anything else in the world. He took no interes
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